Google 公司文化

当我们在搜索引擎中输入Google的时候，会发现除了各种关于google的新上线产品和股票行情外，更多出现的却是：Google的文化。

毫无疑问，谷歌是世界上“最牛”的互联网公司之一，同时，谷歌拥有的“独一无二”企业文化也让很多公司纷纷模仿，大家通过各种方式，让自己变得有文化，让自己看起来有文化。但往往模仿的都是表面，并习得深层的文化底蕴。

Google的文化，不在于将华丽辞藻和严苛规则写进文件，在Google，文化是其他一切的基础。在google，企业文化的目的是让领导者对文化形成深层次的共识，能管理者以企业文化的视角观察和思考问题，能企业全体成员都按照文化倡导思维和行事，真正融入企业和组织的信仰体系。

谷歌是如何运营的

1998年，谢尔盖·布林和拉里·佩奇创建了谷歌公司，创立至今，两位创始人一直秉承着几条基本原则，其中首要的，就是聚焦用户（focus on the user）。两人觉得，如果谷歌能提供优质服务，那么资金问题就能够迎刃而解，如果两人一心专注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是迟早的事。

如何创造一款伟大的搜索引擎并提供优质服务？谢尔盖和拉里的计划非常简单：尽可能多地聘请有才华的软件工程师，给他们自由发挥的空间。他们认为人才是最珍贵的资产。

多数企业都声称“员工即一切”，但谢尔盖和拉里却在公司运营中践行了这句话。这种做法并非为企业拉大旗，也不是出于利他主义。只是因为他们觉得，要让谷歌茁壮发展并实现看似遥不可及的雄心壮志，只能吸引和依靠最为顶尖的工程师。随着谷歌的发展，两位创始人渐渐不再那么认死理了，时至今日，谷歌的员工中至少要有一半是工程师。

两位创始人对谷歌的管理方式也很简单：给予员工很大的发挥空间，通过沟通让大家齐心协力向同一个大方向前进。他们对互联网的重要性以及搜索的力量坚信不疑，并且与小范围工程师团队进行非正式的谈话，还会在每周五下午举办人人都可畅所欲言的“TGIF”（Thank God，it’s Friday）大会，并在大会上与大家对话。

时任谷歌高级副总裁的乔纳森曾给拉里提交了一份产品计划，计划中包含了步骤、审核、优先次序，还有两年内推出的产品种类及上市日期。这份计划是教科书思维模式的杰作，可惜拉里却讨厌这种方式。他表示：“你见过哪个团队的表现能够超越既定目标？”“呃，没有。”“你的团队研发过比计划中更出色的产品吗？”“也没有。”“如果是这样，计划还有什么意义？计划只是在拖我们的后腿罢了。一定有比计划更有效的方式，去和工程师谈谈吧。”

听了拉里的话，乔纳森豁然意识到，原来他所说的“工程师”并非通常意义上所指的工程师，而是杰出的程序员和系统设计师。除了技术方面的资深经验之外，很多工程师还具备敏锐的商业头脑，在创意上也是才思泉涌。

如果我们把传统知识工作者与谷歌的工程师放在一起对比，就会发现谷歌的人才是一个截然不同的群体。这些人并不拘泥于特定的任务，也不受公司信息和计算能力的约束。他们具有多领域的能力，经常会将前沿技术、商业头脑以及奇思妙想结合在一起。从传统意义上来说，这些人已经不能算是知识工作者了，这是一个新的物种，我们称之为“创意精英”，他们便是互联网时代取得成功的关键所在。

从大学校园出来的谢尔盖和拉里给了工程师非同寻常的自由和权力。传统的计划管理方式对这些工程师并不适用。“为什么要束缚大家的手脚呢？”拉里告诉乔纳森，“这样做太蠢了。当董事会要求我们制订一份传统的MBA式商业计划时，我们可不愿意'做蠢事'”。对谷歌来说，一份正式而死板的计划就像往身体里移植一个与身体相排斥的器官。

文化：相信自己的口号

2002年5月一个周五的下午，拉里在谷歌网站输入搜索词条，想看看会搜出什么样的页面和广告，而得到的结果让他非常不满意。不同于其他公司乐于开会问责的模式，他把自己不喜欢的搜索结果打印出来，贴在台球桌旁的公告板上。他在纸上用大写字母写了“这些广告糟透了”几个字，然后就回家了。

第二周的周一清晨5点，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程师给拉里发了一封电子邮件。他与其他四位同事都看到了拉里在墙上的留言，他在电子邮件中详尽地分析了问题出现的原因，提供了一份解决方案，并证明了新模型有哪些优越性。由此，一项价值几十亿美元的业务应运而生。

这件事最重要的细节是什么？广告根本就不属于杰夫及其团队的管理范畴。他们只是碰巧在那个周五的下午来到办公室，看到了拉里的留言而已。他们明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”，那么糟糕的广告就自然是个问题了。他们不仅解决了别人的问题，还在解决过程中为公司赢利。这个例子，将谷歌企业文化的力量彰显得淋漓尽致。
实际上，并不是谷歌文化将这五位工程师在短短的周末变身拯救公司的“忍者”，而是一开始谷歌文化就吸引了这五位“忍者”加入公司。

在考虑一份工作时，许多人首先关注的是职位、公司以往的业绩、行业的整体情况以及薪酬福利。然而，创意精英却会将企业文化放在首位加以考虑。要办事有效，员工必须在乎工作环境。因此，在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应该重视的因素。
谷歌于2004年上市，谢尔盖和拉里决定，趁着首次公开募股这个绝佳的机会，将指导公司决策和行动的价值观编成条文。两位创始人并不想追求短期利益的最大化，也不关注公司股票的变现能力，因为他们知道，记录谷歌独特的价值观以备未来的员工和合作伙伴参考，才是决定企业长远利益的重要因素。十多年过去，“着眼于长远”、“为用户服务”、“不作恶”以及“让世界更美好”，依旧是今天谷歌行事方式的真实写照。

01 拥挤出成绩

第一次参观谷歌的访客，一眼就会注意到谷歌员工享有的五花八门的娱乐设施：排球场、带有私人教练的健身房、小型游泳池、免费的高档餐厅等等。这些配置会让访客认为谷歌的员工整天都过着“小资”生活，从而错误地将奢侈享乐当作是企业文化的一个组成部分。

多数的来访者都忽略了谷歌的办公场所，回到办公室里，你会发现怎样一番情景呢？映入你眼帘的是一排排物品堆积、混乱不堪的隔间。办公室的设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，把创意精英聚集在一起，引爆他们的思想。因此，我们必须为他们提供一个拥挤的环境。

虽然办公室可以杂乱拥挤，但办公室要为员工提供工作所需的一切条件。谷歌是一家计算机公司，所以计算能力是我们的创意精英们最需要的。出于这个原因，谷歌向工程师们提供世界上最强大的数据中心和谷歌的所有软件平台。在奢华的办公设施和宽敞的办公室等无足轻重的资源上，我们能省就省，但对于那些关系重大的资源，我们则不惜倾力投入。

02 别听“河马”的话

河马是世界上最危险的动物之一，只要有敌人挡路，它们便会把对方踩扁或咬死。职场中的“河马”同样可怕，我们所说的职场中的“河马”，指的是“高薪人士的意见”。从本质上来讲，薪资的高低与决策能力完全无关。但遗憾的是，在多数企业中，薪资高低和个人经验就是最有力的论点。

如果把“河马”的声音屏蔽掉，有价值的观点就会受到重视。我们的同事肖娜·布朗说这是一种“提议不问出处”的做法。这句话听起来很简单，但实则不然。“河马”一言九鼎，主导着公司，而勇敢的创意精英们则冒着被河马踩死的风险捍卫质量和业绩，只有“河马”与创意精英平等参与，才能够打造出任人唯贤的环境。

谷歌主打的关键词广告产品AdWords尚处在研发早期时，谢尔盖有一个构想，希望技术主管斯里达尔及其工程技术团队帮助他把构想付诸实施。毋庸置疑，谢尔盖是薪酬最高的人，但他给出的论点并不是非常充分，因此斯里达尔没有同意采纳他的构想。当时，斯里达尔还不是高级主管，因此，作为“河马”的谢尔盖完全可以强迫斯里达尔服从。但是谢尔盖并没有这样做，而是选择了妥协：他让斯里达尔一半的团队负责将他的构想付诸实施，而另一半仍归斯里达尔指挥。但斯里达尔对这样的决定仍不满意，在对双方的理由进行了深度探讨之后，谢尔盖无奈放弃了自己的构想。

谢尔盖并不介意将控制权拱手让给斯里达尔，作为“河马”，谢尔盖的任务就是在自己的构想有所欠缺时把机会让给别人。但在这件事中，斯里达尔必须大胆说出自己的观点，不能只是旁观。要营造任人唯贤的环境，我们必须创造一种强调“质疑”的文化。如果员工对某个问题存在疑问，就必须把自己的顾虑提出来。

03 组织结构法则

企业的结构设计绝非易事。随着企业的扩大以及全球分部的建立，老模式就不再有效了。一劳永逸的答案并不存在，要跳出企业不断重组的怪圈，最好的方法就是剔除头脑中对企业应有组织结构的先入之见，并遵守以下几条关键原则：

首先，保持扁平。创意精英们之所以渴望扁平的企业结构是因为他们希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。拉里和谢尔盖曾经尝试过取缔整个管理层，后来我们敲定的解决方案叫作“7的法则”。我们要求每位管理者的桌上至少要放7份来自员工的直接报告，谷歌虽然保留有正式的企业组织结构，但这一原则会让企业的组织结构趋于扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多的自由。毕竟桌上堆着这么多报告，管理者哪还有闲工夫对你的工作事事插手呢？

其次，切莫自扫门前雪。谷歌坚持按职能划分部门，将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。谷歌会把这种组织结构尽可能长期地延续下去，因为以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制。每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。

亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾对“两个比萨”原则推崇备至，这个原则规定，团队人数不能多到两个比萨还吃不饱。小团队要比大团队更有效率，能在紧要关头团结一致。随着产品的增加，小团队也往往会扩大规模，业务渐渐发展到需要更多人的共同努力才能够维持。这是可以接受的，只要较大的团队不阻碍原有的小团队进行突破性创新就行。在一家大规模的企业中，大小团队的存在都是必要的。

在物色领导者的时候，要挑选那些不会将一己之利置于企业整体利益之上的人。一旦找出了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时，你要相信他们会乐于承担，达到极限时他们会如实告诉你。有句话说得好：要把事情办好，就把任务交给忙人吧。

04 营造说“好”的企业文化

这几年来，这种“万事都说不”的毛病也悄然蔓延到了职场上。在给出否定答案时，企业往往会精心设计出层层障碍，通过烦冗的程序和审批，用“冷暴力”的方式说“不”。
“不”对于创意精英而言犹如当头一棒，这表明企业已然失去了成立之初的活力，披上了过于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打击后，创意精英们便不再多费口舌，开始盘算另谋高就了。

为了避免这种情况发生，我们应该营造一种乐于说“好”的企业文化。成长中的企业会出现混乱，而管理者大多会试图通过设置更多流程来加以控制。其中一些流程的确有助于企业的前进，但即便如此，不到必要时请不要轻易尝试。

康涅狄格大学前校长迈克尔·霍根说过一句话：“说‘好’，是我的第一条忠告，这个字说得越多越好。‘好’能带来新的体验，而新的体验能让你获取新的知识与智慧……”

05 别光着身子就行

2012年，谷歌将摩托罗拉移动公司收入麾下，我们亲身体验了企业文化改革的困难。要改变企业文化，首先要找出症结所在。在尝试重新定义企业文化时，参考原有文化有时会对你有所启发。曾参与IBM复兴计划的郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中谈道：“有人说，一家公司就是某个领导人影子的延伸。对于IBM而言，这个领导人就是托马斯·约翰·沃森先生。”

在弘扬前人理念的同时，我们也应大胆剔除糟粕。郭士纳废除了沃森制定的蓝西装、白衬衣的着装要求，因为当年这个规定是为了表示对顾客的尊重而制定的，但现在这个目的已不那么明显了。

在公司会议上，曾经有人要求时任谷歌执行董事长的埃里克阐述一下谷歌的着装标准。埃里克给出的答案是：“别光着身子就行。”

06 不作恶

来到谷歌大约6个月后，埃里克深深参透了“不作恶”的意义。这句话是谷歌工程师保罗·布赫海特和阿米特·帕泰尔在公司成立不久的一次会议上提出的。可是，埃里克完全没有料到，这句简短的口号会如此彻底地渗透到企业文化的方方面面。

一次会议上，大家讨论到对广告体制做出一项改变可能带来的好处。虽然这一改变有可能为公司带来丰厚的利润，但一位工程负责人却拍桌反驳道：“这是在作恶，这事我们不能做！”屋里顿时鸦雀无声。埃里克暗自思忖：没想到，谷歌的这句话真不是开玩笑的。沉默过后，是一场相持不下的讨论，最终，做出改变的提案被否决。

在丰田公司发明的著名的“及时生产看板制度”中，有一条质量管理原则就是：在发现质量问题时，流水线上的任何一位员工都有权拉绳中止生产。而谷歌这句简短的口号中也包含着同样的洞见。

每家企业都应“不作恶”，这句话就如北极星一般，为管理方式、产品计划以及办公室政治指明了方向。

整理 | 唐高文欣 责编 | 闫文娟
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