一个 托盘 是多少立方

《孙子兵法-形篇》：“兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜”。

最近在看《孙子兵法》，书中在《形篇》提到了：度、量、数、称、胜，这五个要素，五个要素相互联系，功能就是胜，不知不觉形成了一套完善的战争分析系统。我觉得这个分析系统用在仓储规划与设计也挺合适。现在来做一个套用：假设公司要设立仓库，我们就按照孙子兵法形篇搭建整个体系：

一、度，就是面积（容积）

首先要弄清如下的问题：现有的仓库面积有多大，已经存了多少货，还可以存多少货，如果面积不够用，是不是要建新仓库，如果面积不够用，要不要‘往上发展’，通过利用仓库的高度，租赁高位货架，而不用去花费太大的成本租仓或者建新仓库。

1.1仓库类型

一般来说仓库类型只有两种:一种是楼层库,一种是平面库:

楼层库，租金便宜，容积率低,主要以托盘和货架为主，有电梯,装卸货不方便；

平面库，租金高，容积率高,可以使用高位货架，有月台装卸货方便。

在目前经济大环境下,虽然平面库有很多优点,但是仅仅因为楼层库便宜,就会让更多的人选择楼层库,毕竟预算有限.

做仓库久了,看到仓库基本就能估算出一个仓库有多大,楼层仓估算面积有一个方法就是算楼柱.以四个柱子为一个计算单位,一个正常人走一大步是1.5米左右,这样可以算出长和宽,四个柱子就是一个空间,再算一下一个仓库有多少这样的空间就可以大致算出仓库的面积.

还有一种测算办法是根据库位的数量,一个托盘是1.1乘以1.2,大致面积是1.32平方,那么这个仓库有500个托盘位,就表示至少有660平方米,那么过道比例可以按照1:1.5来计算,就是660*1.5,得出此仓库的面积至少有1000平方米.1.5比例包含了过道\收货区\发货区等其他功能区域.

这是实践过程中,目测仓库年纪最常用的两种办法,准确的数据应该要提供平面图或者工程图来测算.

1.2功能区划分

仓库的面积弄清楚以后,下面就是功能区的划分（仓库面积占用最大的是存储区，仓库面积浪费最多的就是过道）

合理规划过道,就可以最大程度节省面积,譬如主干道就是双通道,子干道就是单通道.过道要考虑叉车的转弯半径,通常货架通道一般都是多少呢？当然这个叉车、货物规格都离不开，像一般的不需要叉车作业的货架，其通道一般0.9m就可以了。叉车作业通道，就大概在2.7~3.5，当然通道越小越不容易操作，而且叉车也要选小型的，叉车司机要非常熟练，如果通道在3.1~3.5米之间，那即使是新手叉车司机也没有任何问题。

存储区选定以后就是其他区域：收货区、发货区、质检区、退货区、二次分拣区、耗材区、制单区，每一个区域也都有对应的功能：

收货区：单次收货的最大量是多少，譬如有20个托盘，那么面积就是20×1.32×1.2,至少有60平方米。有一些零配件的仓库，还要做质量的检查，那么就要放在质检区，等厂家确认质量以后才能入库。

发货区：各个仓储实力不同，有的只有作业台，有的还要搭建皮带机流水线。以电商仓为例，一个作业台一小时复核包装称重50个包裹，早上9点半开始，中午休息一小时，下午5点半结束结束，一共7个小时，一个工作台一天350个包裹。假如一个仓库的日军订单量在1000件左右，就需要3个工作台。工作台设计还要考虑葫芦效应，简单的说不要第一个工作台忙的要死，最后一个工作台无事可做。最直接的办法就是3个工作台对应3个拣货组，组长可以根据实际需要再做调整。

举例：三三制原则，三个发货人，三个分货人，三个拣货人。根据需求进行调配。

8：00：制单组开始打印订单，拣货组、分货组、发货组 包装空箱子

8：30：拣货组拣货、分货组、发货组 包装空箱子

9：30：分货组进行二次分货，发货组复核打包

16：00 制单组当日作业完毕，制定动碰盘点计划

16：30 拣货组当日作业完毕，做动碰盘点

17：00  分货组当日作业完毕，处理异常货物

17：00 所有作业组工作完毕。

上述是横向管理，也可以进行纵向管理。

今日发货量不大，组1可以调休，可以支援收货，可以处理退货，可以打空箱子，可以只处理爆品订单。若组2和组3有人员异常，也可以支援。

综上所说，从仓库管理的角度来看，管理就变成了两个维度，一个是组功能的角度，一个是组流水线的角度。上述观点还有一个核心就是仓储队伍的稳定性，说来说去找不到人或者绩效总体偏低那么就是幻想，会存在抓一个是一个的弊端。其他功能区这里不再阐述，总体就是这个意思。

二.量

2.1 量就是货物的多少

1000箱货、1000个单品、1000个托盘，虽然都是1000，但是单位不同，所对应的仓库就不同，首先知道自己仓库要存多少货。

2.2 量知道了就要知道规格

举例：一款会议电话机的商品包装尺寸：长×宽×高：48cm × 43cm × 13cm,那么它的的体积就是：0.026立方米，一个托盘是110cm×120cm×150cm，托盘的容积就是1.98立方米，一个托盘可以存放76个会议电话机。假设存库要新进500台这样的产品，托盘要准备7个。根据“度”的案例推算，就知道存储区需要多大的面积。

一款会议电话机只是其中的一个sku，假设仓库要准备200个sku，那么再规划仓储的时候，就要知道参数和量了，这样才能心里有数，我到底需要多大的仓，现在地皮这么贵，仓要大了，租金浪费，仓要小了，没地方放。

2.3 库存周转天数

所有的仓库管理者都希望库存周转天数越小越好。假如商品流转天数长，仓库面积就不够了，仓库的货发不出去，新收的货没地方放，那就麻烦了。我们还是来举例，一个会议电话机库存周转的天数是10天，假设每个月的销售目标是8000台，一个托盘放76个，我们可以算下，仓库要准备多少个托盘：

这个当然是均衡状态下的算法，很有可能收货直接8000个，然后月底一次性8000个直接发完。所以上述计算方法是一个很重要的参考依据，基本逻辑是这样，再根据实际情况做调整。

三、数

数就是人的数量和库位的数量以及设备的数量

3.1人数

这个没有什么技巧，也没有公式，说白了就是自己动手。以拣货为例，一个拣货任务30个订单，60个sku，100个单品数量，我拣货一次需要一个小时。1000个订单就需要33个小时拣货完成，一个人一天上班8小时，就需要4个人。二次分拣员，一小时处理60个订单，那么就需要两个分拣员。一个复核打包台一小时可以处理50个订单，那么就需要3个发货员。最后就是4（拣货）2（分货）3（发货），人不是机器，总有休息，请假，辞职等等，这个人数还要再乘以1.2的系数。

3.2 库位数

库位数等同于面积，知道了货量、尺寸和周转天数就知道了多少个存储单位，知道了存储的单位就知道了面积。

3.3 设备数

仓库用的最多的就应该是地牛或者手推车，根据自己的业务场景，去选用数量，设备数量要考虑损坏率，换句话说，多采购一点点。托盘最好买塑料托盘，木质托盘虽然便宜容易坏，搞不好还引白蚁。大部分货架是可以租用的，租用的另外一个好处就是会有专业的人士给仓库布置和安装。但是要安排工人裁一些纸盒当箱子用。

四. 称

称就是算，比较，或者说是分析。仓储常用的分析的方法有EIQ分析、PCB分析、以及ABC分析

4.1 ABC分析法在仓库运营中最为常见

https://zhidao.baidu.com/question/88117698.html,我个人觉得人家讲的很好，如果要提炼的话，就是排序依据。我在管理仓库的时候做了一点调整，出货量加上货值双因素分析。

举例：

把货值和出货量作为两大因素，分成了9个管理次序，优先关注1类，最后关心9类。

以一组数据作为参考，制定散数图：

通过散数图可以看出，重点关注的1类 有一个sku，3类有1个（货值高-出货量少）要注意准确性，7类是出货量高-低价值的sku要关注效率。

每一个仓储有每一个仓库关注的侧重点，根据仓库实际情况做分析。

4.2 EIQ分析（https://wiki.mbalib.com/wiki/EIQ%E5%88%86%E6%9E%90）

E就是客户订单，I就是品相，Q就是数量

根据表格资料，即可展开简单的EQ、EN、IQ、IK四个分析：

(1)订单量(EQ)分析：可以明确地了解客户的订贷及比例，进而掌握货品配送的需求及客户订单ABC分析，以决定订单处理的原则、拣货系统的规划，影响出货方式及出货区的规划。

(2)品项数量(IQ)分析：了解各类产品出货量的分布状况，分析产品的重要程度与运量规模。针对众多商品作分类并予以重点管理，也就是观察多少百分比的出货商品，占多少百分比的出货量，是否出贷量集中.

(3)订单品项数(EN)分析：依单张订单品种数据资料可_了解客户订购品种数的多寡，判断较适用的拣贷方式。让管理人员更容易掌握客户订货品种数的分布情形，以决定使用的拣货方式应为批量拣取或按单拣选来提高拣货效率，并可由分布图判断物品拣货时间与拣货人力需求，进一步提高拣货作业的生产效率。

(4)品项受订次数(IK)分析：即是统计各种品种被不同客户重复订货次数，有助于了解各产品的出货频率。可配合IQ分析决定仓储与拣货系统的选择。另外当储存、拣货方式已决定后，有关储区的划分及储位配置.也可利用IK分析的结果作为规划参考的依据。

      我说简单点：

以医院药房为例，把不同年龄段的病人所领药单当作订单（E），不同的药当作品项（I），药的出库数量（Q）。通过EIQ分析，我们可以得出一些数据：

（1）EN分析：E1年龄段的病人，平均要领5种药。E3年龄段的病人，平均只领2种药。

（2）EQ分析：E4年龄段的病人，领的药最多。

（3）IQ分析：I1类型的药，领取的量最大。I3类型的药，领取量最少。

（4）IK分析：I1类型药受众群体最广，从E1到E4每个年龄段都有人买。I3类药，只有E2年领段的人买。

4.3PCB分析（在我的“发货管理”这篇文章中，已经提及，这里不再阐述）。

五、胜

胜就是最好完美的运营,当然也会遭遇挫折.譬如人员编制有了,但是人不给招,或者总体项目损益低,绩效水平低人员流动性差,有些客观问题确实在那里.归根到底一句话,边做边学边总结,自己要不断调整,有些坑即使掉进去了,也要调整好自己.接十个项目,成功了7个,失败了3个,哪有人不犯错呢,用成功消化失败.

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